Tabla de contenidos

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Administración de personal / Lección 6: Evaluación de desempeño

Evaluación de desempeño para el desarrollo

Una evaluación del desempeño laboral es la revisión de los aspectos de un colaborador con una multiplicidad de fines.  Es el proceso empleado para acompañar y validar la correcta ejecución de las actividades de las personas y verificar resultados.

El objetivo de la evaluación del desempeño es identificar cómo ha sido el desempeño de los colaboradores, fundamentado en hechos y datos con relación a las personas y/o diferentes procesos, para potencializar sus fortalezas y facilitar su desarrollo.

Frisby es una compañía que ha estado al día con las metodologías internacionales en la implementación de la Evaluación de Desempeño. Hoy utiliza una metodología en donde se realizan conversaciones para el desarrollo en las cuales como líder debes identificar las fortalezas, sobre esas fortalezas plantear la conversación y generar un plan de acción con tus colaboradores.

Las personas que tienen la oportunidad de enfocarse en sus fortalezas cada día están seis veces más comprometidas con sus trabajos y tienen una probabilidad tres veces mayor de tener una excelente calidad de vida.

Cómo te beneficia la evaluación

Como evaluador podrás:

  • Asignar al equipo las tareas realmente importantes para el desempeño adecuado en los puestos de trabajo y su contribución con las metas de la compañía.
  • Evaluar comunicar a tus colaboradores el grado en que han alcanzado los objetivos esperados.
  • Desarrollar o perfeccionar las capacidades de planificación, liderazgo y comunicación de tus colaboradores.
  • Tomar decisiones acertadas y encaminar tus estrategias de gestión hacia el logro de las metas de tus colaboradores y las tuyas a partir de la información obtenida.
  • Conocer las fortalezas de tus colaboradores para facilitar su desarrollo y el tuyo de una forma constante y objetiva.

Como evaluado podrás:

  • Conocer las expectativas que la compañía tiene sobre tu desempeño.
  • Conocer, bajo criterios objetivos, cuáles son tus fortalezas y áreas de mejora en el desempeño de tus actividades diarias.
  • Orientar mejor tus capacidades para obtener los resultados esperados en tu trabajo y de cara al desarrollo de tu profesión.
  • Obtener retroalimentación del trabajo que realizas por parte de tus evaluadores.
  • Acceder a programas de bienestar y capacitación que se adaptan a tus necesidades que permita potenciar tus fortalezas e incrementar tu desempeño.

Tu labor como líder es identificar qué le hace falta a tus colaboradores, qué pueden hacer para mejorarlo y cómo puedes apoyarlos para que lo logren

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Administración de personal / Lección 6: Evaluación de desempeño

Antes de realizar la evaluación

Para tener en cuenta

​• Haz la evaluación como si fuera un regalo
• Recibe la evaluación como si fuera un regalo
• Pide la evaluación como un regalo​

1

Diseña la ruta de la evaluación. Ten presente a quien vas a evaluar con todo su contexto.

2

Ten claridad sobre los hechos y datos del desempeño del colaborador y los estándares de medición como elementos de juicio para llevar a cabo las conversaciones. No caigas en subjetividades. Guíate con el formato de “observador”.

3

Define e informa el período de tiempo que se va a evaluar.

4

Ten mente abierta, neutral y se cálido.

Recuerda que en esencia la evaluación es como el cincel de Miguel Angel y permite que salga a la luz lo mejor del ser humano. ¡El escultor eres tú! Como líder eres Miguel Ángel

Pautas para apoyar a tu equipo y conseguir excelentes resultados

Como se explicó anteriormente la evaluación de desempeño para el desarrollo busca potencializar las fortalezas y facilitar el desarrollo de los colaboradores en la compañía. Para ello, un buen líder juega un rol crucial en el crecimiento personal y profesional de los colaboradores que trabajan a su lado día a día. ¡La eficacia de un equipo radica en su capacidad de motivación!.

¡Ayuda a tus colaboradores a generar resultados y desarrollar su potencial!

Equipos de alto rendimiento

Todos hemos trabajado en equipo y sabemos lo difícil que puede llegar a ser:  falta de comunicación, roces, decisiones tomadas por alguien con quien no nos ponemos de acuerdo, tareas que se realizan en desorden, y al final, si se alcanzan los objetivos, la calidad del resultado deja mucho que desear. 

Pues bien, existe un oasis del trabajo en equipo donde estos problemas no existen: Son los Equipos de Alto Rendimiento (EAR) y las siguientes son sus características:

  1. Tienen un objetivo claro. Hazle conocer a tu equipo el objetivo día a día para que todos puedan interiorizar la meta y hacerla suya. Cuéntales cuales son las expectativas de su trabajo y enfócalo en conseguirlas.
  2. Son multidisciplinarios, diversos y con roles definidos. Cada persona es una pieza única que encaja y se complementa con el resto del equipo para formar un bloque que los impulsa hacia el objetivo.
  3. Tienen un líder-coach pero cuentan con mucha autonomía. Cada persona es experta en su área y lo que necesitan es alguien que con su conducta y determinación sea capaz de motivarlos y extraer todo su compromiso, iniciativa y creatividad. ¡Ese líder eres tú! y ese liderazgo está basado en la confianza trabajando más en círculo y menos en pirámide.
  4. Reconocen logros. Se reconoce el trabajo bien hecho tanto individual como de grupo y se celebran los éxitos. Si algo sale mal se valora el esfuerzo y se analizan los factores que han llevado a que esto sucediera –sin buscar culpables- para aprender de la experiencia y mejorar de cara al futuro.  Aprovecha las reuniones de apertura y resalta el esfuerzo y dedicación de tus colaboradores con esto contribuyes a mantener la motivación, el compromiso y la cohesión del equipo.
  5. Son altamente productivos. Están orientados a la resolución de problemas y gestionan de forma óptima su tiempo liberándose de tareas improductivas y dedicándose a aquellas actividades de valor para conseguir los objetivos. Trabajan en entornos donde prima el resultado.
  6. Están unidos. Establecen vínculos sólidos a través del compromiso no solo con el trabajo sino con el equipo, hay un clima de plena confianza y respecto con los demás. Esto invita a todos a compartir conocimientos y recursos aportando opiniones, ideas y soluciones no solo a sus tareas sino al trabajo general del equipo en un ambiente solidario y colaborativo gracias a una comunicación efectiva y un intercambio ágil de la información.
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Equipos de alto rendimiento

Objetivos

Claros, definidos y compartidos hacia los cuales enfocar las habilidades propias.

Diversidad

Equipos multidisciplinarios con perfiles diferenciados de gran experiencia.

Liderazgo

Capaz de motivar y extraer todo el compromiso, iniciativa y creatividad.

Logros

Reconocimiento y recompensa del trabajo bien hecho a nivel individual y grupal.

Eficacia

Alcance de objetivos de forma eficaz y eficiente con óptima gestión del tiempo.

Unión

Compromiso, confianza y respeto para compartir recursos y conocimientos.

¡Empieza a mejorar la dinámica de trabajo y conseguiras resultados extraordinarios!

La clave para crear un ambiente positivo en el trabajo se basa en cuatro ingredientes:

Elige tu actitud

Aunque no puedas elegir tu trabajo siempre puedes elegir como lo harás. Si tu actidud es positiva verás más cosas positivas.

Jugar

Se puede ser serio en el trabajo y a la vez pasarlo bien trabajando.

Alegrar el día

Busca todas las formas posibles de alegrarle el día a alguien. Centra tu atención en que tus colaboradores estén bien. Crea un flujo constante de sentimientos positivos.

Estar presente

Cuando estás presente muestras consideración hacia la otra persona.

Pasar bien en el trabajo y mejorar el entorno de los demás a la larga nos conduce a la ¡Felicidad!

Detonar el potencial de tu equipo

1

Corresponde a los valores reales obtenidos tanto en ventas, costos de venta y total gastos del restaurante.

Nota: Los valores de las ventas son sin tener en cuenta el impoconsumo.

2

Representa la proporcionalidad que hay entre costos o gastos del mes  sobre el total de las ventas obtenidas en el restaurante.

Por ejemplo: El costo de venta representa el 39,56% de la venta. Significa que por cada $ 100 pesos vendidos $ 39,56 se van para pagar la materia prima.

Algunas de las habilidades que como líder debes desarrollar para potencializar las fortalezas de tus colaboradores son:

A

Capacidad de construir confianza. Es la habilidad de construir un entorno seguro y de apoyo que produzca permanente respeto y confianza mutua. Un ambiente donde la gente pueda decir las cosas. Para que las personas confíen en su líder es fundamental que éste haya demostrado que es una persona íntegra, que sus palabras son coherentes con sus acciones y que cumple y respeta los compromisos que hace con otros. El líder construye relaciones sólidas con sus colaboradores para crecer desde la apertura y la autenticidad.

“En el contexto de la construcción de un equipo la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector, ni cauteloso en el seno del grupo”.

Patrick Lencioni, Las cinco disfunciones de un equipo.

B

Autoconciencia e inteligencia emocional. Es la capacidad de estar presentes y darnos cuenta que está sucediendo en nuestra mente, cuerpo, emociones y a nuestro alrededor. La autoconciencia te permite como líder observar lo que sucede en ti mismo y dejar a un lado el ruido interior pudiendo escuchar activamente al otro.

Cuando el líder es consciente de los pensamientos que generan sus emociones puede observar como esas emociones se manifiestan en su cuerpo y es ahí cuando es capaz de elegir como va a reaccionar y a actuar de una manera más consciente y por lo tanto, más efectiva.

Cuando el líder ha desarrollado su inteligencia emocional es percibido como equilibrado y sus decisiones son percibidas como justas porque es alguien que ante emociones fuertes puede dominarse y no sentirse sobrepasado por éstas explotando. El líder que ha desarrollado su autoconciencia es capaz de estar con su cuerpo y con su mente al servicio del otro.

La autoconsciencia y la inteligencia emocional son las habilidades que le permiten al líder estar conectado con el otro al mismo tiempo que es capaz de mantener perspectiva y objetividad no solo cuando su colaborador se expresa sino cuando le está dando retroalimentación de su rol como líder.

Fuente: https://www.freepik.es/

C

Mostrar empatía. El líder empático es aquel que puede percibir las emociones del otro, ponerse en su lugar y elegir una manera de comunicarse en la que tiene en cuenta los sentimientos del otro. Es la capacidad de conectarse con el otro más allá del juicio y más allá de la razón. La empatía es una de las habilidades que te da la capacidad para percibir el mejor camino que puedes tomar con cada persona de acuerdo a su estilo de personalidad. Un líder empático está atento a los cambios emocionales del otro, puede percibir las emociones en el otro y hacer preguntas o comentarios al respecto ayudándole a su colaborador a tomar consciencia de su lenguaje no verbal y del impacto que sus emociones y corporalidad generan.

D

Preguntas poderosas y la curiosidad. Es la habilidad para formular preguntas que sean abiertas (preguntas que conducen a la reflexión y a ampliar la perspectiva) que revelen la información necesaria para descubrir, aprender y entender lo que se necesita en determinado momento. El líder que es curioso es aquel que está realmente interesado en entender lo que sucede, en obtener más información, en escuchar la perspectiva del otro antes de saltar a conclusiones e interpretaciones. Permítete indagar, reconocer que no lo sabes todo y alimenta un interés por ayudar al otro a descubrirse a sí mismo y a comprender mejor la situación que se discute.

Las preguntas poderosas permiten desafiar creencias que están impactando los resultados del otro.  

Cuando las conclusiones y reflexiones vienen de nosotros mismos se genera mayor aprendizaje y compromiso por esta razón el líder realiza preguntas para encontrar la solución. 

E

Escucha activa. Es la capacidad de enfocarse por completo en lo que el otro está diciendo y en lo que no está diciendo y apoyar su autoexpresión. El líder que escucha activamente es capaz de observar el lenguaje verbal y no verbal del otro y sentir la emoción que hay en el ambiente.

F

Comunicación efectiva y directa. Es la capacidad de comunicarse directamente y utilizar un lenguaje que tenga gran impacto positivo en el otro. El líder hace una síntesis de lo que el otro dijo conectando los puntos más importantes que se conectan entre sí y ayudándole a su colaborador a ver esta relación así le ayuda al otro a tomar consciencia de lo que está pasando.

Es importante no caer en generalizaciones, ni en sarcasmos, ni en juicios, ni en menosprecio ni en culpabilización.

G

Reconocimiento y retroalimentación apreciativa. Es la capacidad de reconocer el potencial y las fortalezas de otros y relacionarse, comunicarse y dar retroalimentación de una manera constructiva y apreciativa.

Un gran líder es el que reconoce el potencial de su colaborador y lo ayuda a ser consciente de sus fortalezas con el fin de empoderarlo y sacar a la luz lo mejor de él.

Es más fácil construir desde las fortalezas de tus colaboradores convirtiéndolas en el trampolín para su desarrollo. El líder ayuda a construir apalancándose en las fortalezas de sus colaboradores y los motiva con manifestaciones de aprecio verbal y no verbal.

Es importante entender que la retroalimentación no solo se usa para corregir, su mayor poder está en ayudar a otros para darles crédito por sus resultados y felicitarlos cuando están haciendo bien su trabajo. Es reconocer el ser y el saber-hacer.  Los reconocimiento que generan más impacto son los que son profundos y al mismo tiempo cortos y concretos.

H

Habilidad de facilitar el aprendizaje del otro. Capacidad para integrar y evaluar la información que se ha recibido del otro y hacer interpretaciones que lo ayuden a tomar consciencia y avanzar hacia adelante para que alcance sus metas.

Cómo líder es importante que tengas la capacidad de adaptarte al estilo de aprendizaje de tus colaboradores.  No todo el mundo escucha igual, no todo el mundo aprende de la misma manera.

Utiliza diversos recursos para que ayudes a cada colaborador a verse con claridad y a generar una visión ampliada de sí mismos y de la situación. 

I

Capacidad de ayudar al otro a moverse a la acción. Es la capacidad del líder para ayudar a su colaborador a comprometerse con aquello que tiene que hacer para alcanzar su meta.

El líder debe incentivar el establecimiento de acciones que sean medibles, específicas y observables. Con esto le ayudas a construir un plan de acción a tu colaborador.

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J

Capacidad de ayudar al otro a hacerse responsable por sus resultados. Para esto es importante que si tu colaborador alcanza sus metas lo felicites y generen espacios de celebración de logos que demuestren que alcanzar las metas es algo positivo y valorado.

Por el contrario si tu colaborador no cumple con sus compromisos, no ejecuta aquello a lo que se compromete o no alcanza los resultados deseados permítele asumir las consecuencias de sus acciones y lo puedes hacer ayudándole a analizar qué es eso que lo está limitando. No se trata de ponerse de mal humor con el otro se trata de generar un espacio de diálogo y hacerle preguntas como: ¿Que podrías hacer mejor? ¿Hay algo que podrías hacer de manera diferente?

Es importante que todas las recomendaciones las sigas sin perder de vista que lo fundamental es crear consciencia del equipo y de las personas, de donde se está, con quien se trabaja, de lo que se está haciendo bien, de qué se puede mejorar y trabajar la autonomía y la responsabilidad que con el tiempo vayan aumentando.

Para conocer más sobre el desarrollo de éstas habilidades dirígete al módulo de Cultura Empresarial III donde se profundiza sobre las técnicas para mejorar el rendimiento.

En los link de exploración de cada tema te damos algunos ejemplos para desarrollar estas habilidades, sin embargo, recuerda que como seres humanos nuestra construcción es un proceso que se realiza en el día a día.  Busca libros, lee, habla con personas que puedan explicarte y puedan ser tus mentores (obsérvalos, escúchalos y pregúntales como lo hacen), pide retroalimentación sobre tu estilo de liderazgo, busca entrenarte.

¡Ayuda a tus colaboradores a desarrollar sus fortalezas! Si lo haces es probable que se encuentren en un entorno mucho más positivo y productivo.

Ejemplos de empatía

1

Estas en una reunión con tu colaborador y lo observas y percibes que hay tensión en su rostro, en sus hombros en la manera en que está sentado. Podrías decirle lo siguiente para mostrar empatía: Veo que tus hombros están tensionados y que tu ceño está fruncido, estoy sintiéndote preocupado. ¿Es así?
Le ayudas al otro a tomar consciencia de cómo se está comunicando y le muestras el impacto que genera.

2

Puedes expresarte de una manera que le ayude al otro a sentirse validado y acompañado. Por ejemplo: Digamos que tu colaborador está preocupado porque un proveedor no ha cumplido con una entrega. Tu podrías decirle: Entiendo tu preocupación, si yo estuviera en tu lugar también me preocuparía y empieza a hacerle preguntas que le ayuden a moverse a la acción, por ejemplo: Qué opciones existen para solucionar ésta situación.

Preguntas poderosas sencillas, abiertas, concisas, creativas, novedosas e impactantes

En lugar de preguntar

¿Estas de acuerdo con ésta estrategia?

Pregunta que invite a la reflexión

¿Cuáles son los beneficios y desventajas que ves en ésta estrategia?

  • ¿Cómo te ves a ti mismo creciendo en esta posición?
  • ¿Qué te va a indicar que estas alcanzando tu meta?
  • ¿Cuáles fortalezas tuyas van a ayudar a generar los resultados que buscas
  • ¿Qué necesitas cambiar o aprender para cumplir tus objetivos?

Ejemplos de comunicación directa:

Tienes un colaborador y el a su vez tiene un equipo a cargo y tu has observado que tu colaborador se ofusca cuando los miembros de su equipo no están de acuerdo con él pero él no es consciente de esa situación. Tú le puede decir: He observado que cuando un miembro de tu equipo no está de acuerdo contigo te ofuscas y que esto genera un ambiente de discordia en tu equipo. ¿Tú como lo ves?

Le digo sin juicios sin herir su ser lo que observo y le doy la oportunidad para que reflexione sobre ello. 

Genera el ambiente adecuado

Antes de realizar la evaluación es importante generar un ambiente confiable a través de la invitación para lo cual es importante que tengas un adecuado lenguaje verbal y no verbal con el fin de lograr que los colaboradores comprendan que se trata de un ejercicio de crecimiento mutuo y desarrollo de fortalezas.

Para lograr el ambiente adecuado previo a la evaluación es recomendable:

Sensibilizar y explicar detalladamente a cada uno de los evaluados e involucrados el proceso que se llevará a cabo y por supuesto, los beneficios que tendrán tanto para la organización como para ellos mismos.

Es importante recordarles a todos que la información se manejará de manera confidencial y anónima

Como líder, invitar directamente días antes al evaluado de manera respetuosa y cordial a que se forme un juicio de cómo cree que ha desempeñado su trabajo durante el periodo. Hacer que el colaborador participe en la preparación permite que se desarrolle un proceso de colaboración en la gestión del desempeño.

Preparar como líder una buena entrevista revisando el material, los hechos y datos, analizando el desempeño, planificando la entrevista y el uso del tiempo durante la misma. Una preparación adecuada contribuye al éxito de la entrevista.

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Crea el ambiente adecuado

Entender y conocer el objetivo y las bondades de la actividad, les ayudará a reducir los nervios y tensiones emocionales. Es importante que el responsable de explicar la actividad exponga todos los detalles y argumentos suficientes con los cuales los colaboradores confíen en los resultados que arroje.

Para conseguir la implicación del colaborador y favorecer una conversación de doble dirección es importante:

  • Animar al colaborador a revisar su desempeño con relación a los esperables de su cargo
  • Animar a reunir datos sobre los cuales el desempeño va a ser revisado: logros, problemas de desempeño, áreas de mejora, planes de acción y desarrollo
  • Informar de la hora, fecha y lugar de la reunión
  • Hablar con el colaborador para averiguar si necesita ayuda para prepararse. Por ejemplo, explicando claramente los objetivos y principales elementos del sistema de evaluación.
  • Con la finalidad de evitar que el colaborador se muestre defensivo en la evaluación, explicarle el valor de estar abierto a recibir una retroalimentación constructiva como herramienta de aprendizaje

Prepara la estructura de la conversación. Es muy conveniente preparar un plan general de cómo se va a utilizar el tiempo durante la reunión. Esto permitirá que se pueda enfatizar unos temas sobre otros, asegurando que durante el plan se dedica más tiempo a estos temas. Además, es recomendable planificar las estrategias específicas que se van a utilizar para involucrar al colaborador.

Se puede seguir la siguiente estructura:

En el comienzo:

Existe una conversación inicial para “romper el hielo”, o más técnicamente “establecer el rapport”, que es algo así como el clima adecuado de confianza para empezar a hablar de modo relajado sobre temas importantes. Se da una visión del sistema de conversación para el desarrollo, haciendo hincapié en la necesidad de que sea un ejercicio conjunto y donde se esté abierto a la retroalimentación sobre el rendimiento, y se le pide al colaborador su opinión acerca de su desempeño en general.

En el desarrollo:

Se enfoca el tema de conversación basado en los objetivos del cargo. A continuación se tratan los factores de desempeño. Después se elaboran los planes de acción individual para el desarrollo.

En el final:

Se hace un breve resumen global, se pide retroalimentación al colaborador sobre cómo puede ayudar el líder para mejorar su desempeño, y agradecerle su colaboración.

Planifica la buena utilización del tiempo:  Esta habilidad es crítica a la hora de preparar la entrevista. Es necesario tener una visión del estado mental que se desea tenga el colaborador al final de la reunión. Para ello hay que planificar los tiempos que se desea dedicar a cada parte de la reunión para lograr este estado mental. Fallar en este punto puede llevar a la trampa de dedicar demasiado tiempo a uno o dos aspectos negativos dentro de un rendimiento en general positivo. Esta situación dejaría al colaborador con una visión muy negativa de su rendimiento global, que puede no haber sido la intención el evaluador.

Específicamente, la crítica negativa, a la que no hay que tener miedo, ha de manejarse bien para el beneficio tanto del colaborador como del líder. Tres reglas pueden ayudar:

  1. No permitir que los aspectos negativos monopolicen todo el tiempo disponible.
  2. La concentración de tiempo de conversación debería, en la mayoría de los casos, estar en las fortalezas, destacando por tanto las actuaciones positivas.
  3. Prever empezar y acabar con una observación positiva.

Convoca adecuadamente a la reunión. Para ello es necesario:

  • Asignar un tiempo libre de interrupciones y llamadas.
  • Avisar con tiempo suficiente al colaborador para que pueda prepararse.
  • Elegir un lugar privado y neutral, que preferiblemente ponga a ambas partes al mismo nivel. Por ejemplo, no a través de la mesa del evaluador. Escoger un lugar adecuado es fundamental para un buen proceso de evaluación.

Pautas de conversación que permiten encauzar el diálogo

La utilización de estas pautas puede darse en cualquiera de las etapas de la evaluación:

1

Verificar comprensión. Es hacer preguntas para determinar si la interpretación que uno hace de lo que se ha dicho o implicado es correcta. Sirve para clarificar, siempre que sea necesario, la información dada o las sugerencias hechas durante la conversación. Los malentendidos, además de constituir una pérdida de tiempo, hacen que las conversaciones pierdan eficacia y que las conclusiones sean inciertas.

Las preguntas de verificación suelen empezar con:

“¿Es cierto que…?”

“¿Dices que…?”

” ¿Quieres decir que…?”

“No sé si te estoy entendiendo bien…”.

Un ejemplo: “¿Quieres decir que tendríamos que contratar personal?”.

Naturalmente, al mostrar que estamos escuchando, aumentamos la confianza y apertura de nuestro interlocutor, favoreciendo el diálogo.

2

Sugerencias de procedimiento: Se trata de proponer cómo debe organizarse o llevarse a cabo la interacción. Al ser el evaluador responsable de las conclusiones de la reunión, también es responsable si ésta se sale del cauce establecido. Por ejemplo, “¿Podemos discutir este tema más adelante, cuando hayamos visto algo más de información?”.

3

Reconocer: Es una habilidad que, bien utilizada, puede favorecer mucho la relación. Ayuda a obtener la comprensión, el acuerdo y el compromiso del colaborador. Todos queremos que se nos escuche y que se nos muestre que se han dado cuenta de lo que hemos dicho o hecho. Mostrar que hemos escuchado o visto constituye reconocimiento. Puede hacerse un reconocimiento de situaciones, personas o inquietudes.

SITUACIONES

Mostrando que reconocemos que se trata de un problema serio, a veces es todo lo que se necesita para ayudar a alguien a intentar afrontar un problema.

Ejemplo, “Sé que has trabajado mucho tiempo extra en esto”,

PERSONAS

Encomiando esfuerzos, ideas o contribuciones específicas.

Ejemplo: “Es una buena observación”, “Estoy seguro de que lo harás bien”, “Tienes razón”.

INQUIETUDES

Lo que muchas veces sirve para orientar el diálogo en una dirección constructiva. Ignorar las inquietudes de otro puede conducir por el contrario a situaciones de enojo y resentimiento.

4

Revelar: Consiste en manifestar por vez primera nuestros pensamientos o sentimientos sobre un tema que incluye una inquietud o propósito común. Es incómodo trabajar con personas que nunca dicen realmente lo que piensan. Revelando los motivos e intenciones – las razones por las que hacemos lo que hacemos- podemos prever malentendidos y superar resistencias. Ejemplos: “estoy preocupado sobre…”, “a veces me cuesta admitir que no sé de estos temas tanto como mis colaboradores”.

Hay que canalizar el diálogo hacia el desarrollo de nuevas maneras más eficaces de realizar el trabajo. A la hora de llegar a acuerdos sobre futuros objetivos y recursos, es preciso cumplir los compromisos de manera efectiva. Finalmente, las reuniones de evaluación consisten en compartir ideas acerca del desempeño. Sin embargo, el formato donde al final se resume lo tratado en la entrevista de evaluación, puede ayudar a estructurar la conversación y en última instancia sirve para fortalecer los compromisos adquiridos para el siguiente ejercicio.

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Algunas recomendaciones para utilizar el lenguaje corporal. Ver contenido adicional.

Usa tus ojos para hablar

La persona que mira limpiamente a los ojos de otros es una persona segura, amistosa, madura y sincera. Tus ojos y tu mirada pueden decir tanto porque expresan prácticamente todas las emociones: alegría, tristeza, inquietud, tensión, preocupación, estimación o respeto. Por tus ojos muchas veces se puede saber lo que estás pensando.

El uso adecuado de tus manos

Tus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus palabras y dar mayor fuerza a tu conversación. No las utilices inútilmente y mucho menos para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra persona.

Gestos que denotan impaciencia o aburrimiento

La actitud física demuestra lo que el alma está sintiendo. Si finges interés en una conversación, la otra persona se dará cuenta muy fácilmente por tus gestos y ademanes. Moverte nerviosamente o levantarte, cruzar y descruzar las piernas, moverte en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra aburrimiento y es una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro.

Control de la mirada

Cuando estés hablando con alguien, no estés mirando a todos lados: a la ventana, al techo, al suelo o limpiando las uñas. Tampoco mires curiosamente los zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantén el contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada. De todas formas, si quieres fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin cansarte psicológicamente, mira su entrecejo.

Control de las expresiones del rostro

¡Sonríe! Intercalar sonrisas cálidas y francas en la conversación transmite confianza, alegría y buena disposición. Sin embargo, no exageres. Sonreír demasiado puede convertir el gesto en una especie de burla y dar la impresión de que es algo hueco, vacío y fingido. Apretar exageradamente los labios puede delatar que tienes dudas o desconfianza acerca de lo que el otro está diciendo o sugerir que no estás expresando realmente lo que piensas o sientes.

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Administración de personal / Lección 6: Evaluación de desempeño

Evaluación permanente

Se refiere a la correcta aplicación por parte de los líderes del seguimiento ya sea de una tarea o tareas específicas que se evaluaron y requieren un plan de acción  o plan de mejora así como de las causas en un proceso disciplinario como herramienta para el desarrollo realizando un análisis a futuro frente a la oportunidad de mejora. Se trata de un proceso de construcción de aprendizaje tanto para el líder como para el colaborador evaluado.

La evaluación permanente en Frisby está enfocada a que los procesos de evaluación sean oportunos y permanentes de manera que los colaboradores se sientan acompañados y reconocidos. 

El desarrollo de las personas es continuo y retroalimentar los resultados tan pronto estos se dan es posibilitar que los colaboradores revisen su actuar y se propongan acciones de mejora en el momento en que se requiere y para el líder se convierte en la oportunidad de reconocer el trabajo bien hecho y/o asegurar el cumplimiento de las normas, las buenas prácticas y el relacionamiento.

No dudes en realizar procesos de reconocimiento a tu equipo de trabajo y procesos disciplinarios intencionados en el crecimiento de las personas.  Recuerda que documentar las acciones que realizas con tu gente te dará herramientas para cuando llegue una evaluación de desempeño general de la compañía.

Recuerda

El propósito fundamental de la evaluación de desempeño y la retroalimentación o evaluación permanente es fomentar la mejora y el aprendizaje continuo, por esto es recomendable que aunque en la empresa se programe de manera periódica el proceso de evaluación, como líder, procures tener comunicación continua y retroalimentar a tus colaboradores en periodos más cortos de manera que puedas tener un panorama más amplio de lo que está sucediendo y corregir el camino en caso de que haya algo que no esté funcionando a tiempo.

¡Verifica constantemente que tus colaboradores entiendan lo que tienen que hacer, los tiempos para hacerlo y el cumplimiento de sus metas!

Tu deber como líder es hacer un seguimiento desde el respeto y el apoyo que puedes dar centrándote en el presente y en el futuro pues es allí donde está la solución. 

¡APRENDER JUNTOS COMO EQUIPO ES EL VERDADERO RESULTADO DE UNA EVALUACIÓN PERMANENTE!

El líder debe encontrar la oportunidad de desarrollo a través de la evaluación permanente en donde en lugar de centrarse en lo que estuvo mal o en quien debería haber hecho algo se centra en buscar que puede hacerse para resolver el problema y que en lo posible no vuelva a presentarse la situación. 

Recuerda

El juego de la culpa no aporta nada en la solución de un problema. Céntrate en solucionar el problema en lugar de señalar con el dedo a alguien.

Como se expuso en ítems anteriores uno de los aspectos para detonar el potencial de tu equipo de trabajo es entender que la retroalimentación no solo se usa para corregir. El mayor poder de la evaluación permanente o retroalimentación está en ayudar a otros para darles crédito por sus resultados y felicitarlos cuando están haciendo bien su trabajo. Se reconoce el ser y el saber-hacer. Los reconocimientos que generan más impacto son los que son profundos y al mismo tiempo cortos y concretos.

La retroalimentación permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo. 

Es requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias, así como la participación tanto del líder como del evaluado.

Importante

Una buena o deficiente retroalimentación genera un impacto directo en tu equipo de trabajo ya que si no se realiza de manera efectiva y buscando la motivación del colaborador puede tener un efecto negativo sobre él y afectar su autoestima y rendimiento en el puesto de trabajo así como su relación laboral con los demás colaboradores

Toma en cuenta que la manera en que se brinda la retroalimentación contribuye al proceso de aprendizaje de la persona evaluada, los comentarios a modo de juicio o crítica destructiva no aportan valor como podría hacerlo una opinión basada en hecho, oportuna y específica, esto servirá también para mejorar la forma en que la persona recibe la información y pueda estar abierto a mejorar su desempeño y realizar un esfuerzo.

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La evaluación permanente debe estar alineada con las metas organizacionales buscando impulsar el éxito presente y futuro de la empresa y cada uno de sus colaboradores.

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Pasos para realizar la evaluación

Fases de la evaluación

Abrir

Una vez establecido el clima apropiado, hablando de algún tema neutral, el evaluador explica el objetivo y la importancia de la reunión y los apartados principales (la agenda). A continuación se revisan los factores uno a uno dentro de cada área a evaluar.

Clarificar

Es el momento de pedir al evaluado opinión o datos sobre su desempeño con relación a cada factor (Su autoevaluación).

Después, ambos conversan sobre la consecución de los objetivos y la calificación factor por factor del evaluador.

Generar

Esta fase se centra en desarrollar modos más eficaces de actuación PLANES DE ACCIÓN para el futuro. Dicho de otra manera, es el momento de generar aprendizajes de las experiencias. Sacar conclusiones. Por eso, es fundamental que las conclusiones partan del evaluado.

Cerrar

El último paso es resumir las conclusiones principales de la reunión, expresando confianza en el colaborador y establecer algún tipo de seguimiento para los acuerdos que lo requieran.

lanzador

Fases de la evaluación

En la fase de clarificar conviene empezar con el reconocimiento de aquellas áreas donde se han visto cumplidas o rebasadas las metas porque crea un clima favorable para hablar posteriormente con franqueza sobre posibles problemas de desempeño y sus causas probables. Para evitar la discusión de por qué el colaborador puede pensar que las calificaciones del evaluador son inferiores a las esperadas, conviene canalizar la conversación hacia cómo mejorar el desempeño. Al final de cada etapa, o factor conviene hacer un resumen de lo dicho hasta ese momento, como punto de entendimiento común y también para indicar que se va a pasar a otra etapa o tema.

En la fase de generar el primer paso es buscar sugerencias, el líder pregunta al colaborador cómo se puede hacer mejor: se discuten las causas y soluciones y se ponen de acuerdo sobre acciones y fechas de seguimiento. El evaluador puede desarrollar sugerencias: esto es, basándose en alguna idea propuesta por el colaborador, completar una sugerencia de mejora o desarrollar alguna más relacionada con la primera. También puede activamente hacer sugerencias, cuando el evaluador observa que no se le ocurren al colaborador.

Para realizar la evaluación recuerde:

1

La escala de calificación es de 1 a 5 y cada escala significa:

1-Nunca cumple.

2-Casi nunca cumple.

3-A veces cumple.

4-Casi siempre cumple.

5-Siempre cumple.

  • Sea objetivo a la hora de calificar y recuerde el período completo que está evaluando.
  • Base su evaluación en evidencia conductual (lo que observa de la conducta), de información (los trabajos, tareas e informes que reflejan el nivel de dominio) y los indicadores (Cumplimiento de las metas establecidas).

Recuerde

Todas las personas que tienen contacto con Frisby deben ser tocadas positivamente.

Si la calificación de un colaborador es baja usted como líder debe buscar comunicarlo de manera que logre detonar un cambio en positivo fortaleciendo a su colaborador e inspirándolo a mejorar.

2

Si la evaluación es menor al 85% se debe realizar otra evaluación de seguimiento en máximo dos (2) meses.

3

Se deben realizar los planes de acción de manera inmediata.

4

Los planes de acción se realizan sobre cada factor que se califica menor o igual a 3.

Como administrador usted debe conocer claramente las funciones y alcance de sus colaboradores a cargo para a la hora de emitir un juicio sobre el cumplimiento de un indicador saber en qué grado un colaborador es responsable por el resultado.

¡CONOCER LAS FUNCIONES Y ALCANCE DE SUS COLABORADORES LE PERMITE FORTALECERSE COMO LÍDER Y APOYARLOS DE UNA MEJOR MANERA!

No realice más de dos (2) evaluaciones el mismo día y procure no hacerlas durante la misma jornada. No consecutivas. 

Es recomendable que se haga una en la mañana y otra en la tarde.

Recomendaciones para realizar planes de acción

Recuerde que la elaboración de los planes de acción se basa en los factores de desempeño que fueron calificados menores o iguales a tres (3) en la evaluación.

Para que las acciones planteadas sean efectivas y coherentes con cada factor se recomienda:

  • Leer el descriptor de apoyo de cada factor con el fin de entender a qué se refiere.
  • Basándose en dicho significado motivar al colaborador a definir metas que sean cumplibles y que realmente aporten al factor evaluado.
  • Sobre cada meta planteada por el colaborador definir su compromiso como líder para apoyar a que se cumpla dicha meta.
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Recuerde

Recuerde que los planes de acción implican un compromiso del evaluado y suyo como líder. No dar cumplimiento a un plan de acción implica que usted como líder reflexione sobre si su apoyo fue adecuado.

Se recomienda realizar estos pasos para elaborar el plan de acción:

Analizar. Detectar claramente que es lo que está fallando. En qué punto estás. De qué situación partes. Qué es lo que no funciona y porqué.

Visualizar. Fijar metas específicas, medibles, alcanzables, realistas y temporales (con un tiempo de cumplimiento). A dónde quieres llegar. Qué quieres conseguir

Planificar. Qué tareas vas a realizar para cumplir tu objetivo son los pequeños pasos para llegar al gran objetivo.

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Administración de personal / Lección 6: Evaluación de desempeño

Formatos utilizados en la evaluación

Observador

Evaluación para auxiliares

Evaluación para asistentes de administración

Plan de acción

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